在《习惯的气力》一书中，作者查尔斯讲了一个很好的故事，故事讲的是一个驻扎在某伊拉克小镇的美国陆军少校，常常看到只要有人群堆积到广场上，到了晚上必定产生骚乱。怎么办呢？人一多就加派军队吗？不消。只要人多起来了，少校把卖食品的摊贩给赶走。到了晚上，人们开始饿了，广场上却没吃的，骚乱没来得及产生，人们就散了。去除外界的促成或触发条件，扫清障碍，行为就会改变。治理者太执着于加新对象，反而忘了明摆着的方案：做减法。
8.敢于使用胡萝卜加大棒(并且贯彻始终)
这个清单也离不开HR常用的手段和激励法子，好比加薪、分红和升职。哈佛商学院有一个著名的案例，摩根·斯坦利的一个银行职员将要升职了，他的收入变得丰盛，但是他的工作表示将会受到360度的全方位校阅阅兵。把激励和表示与期望的行为绑定在一起。但是丹·品克在《驱动力》一书中夸大，这种外在的赏罚只对非制造性的工作有效，对付那些“脱离框框的创新”的感化就小很多了。看看这个TED演讲吧。
做个好模范
9.做个好模范
很多行为需要技巧，好比我很想排好工作的优先级，但是我不知道怎么做。治理职员应该做个好的老师或锻练(假如你想改变本身的行为，那就做个好学生)。这就像练肌肉，需要你身体力行，更难的是有些行为含有隐含要素(好比如何倾听)。
10.按照员工的行为，雇佣或解雇员工
目前我们这个列表上都是在谈如何改变他人。实在还有另一个选择：改变团队的组成。雇佣行为合乎要求的员工，解雇掉明显分歧格的。这个做法的理论依据是：让团队实力(包罗你的治理)和工作需要相匹配。这点在你本身身上也适用——假如须要，辞掉工作再找一份。
这十条改变行为的原则缘自差此外理论，很少被一起讨论：明确目的(1-3条)，改变环境(6-7条)，革新传统的人力资源治理要领(8-10条)。
为什么我们没有见到组织里产生更多乐成的改变？由于治理者只使用了以上手段的一小部分。你得把他们全都用上！
